Nowa usługa: Google AROgant

Pod koniec lutego br. nielicznej grupie użytkowników poczty Google wyparowała cała poczta, łącznie z zakładkami i kontaktami. Na forach podniosła się wrzawa. To naturalne. Reakcja firmy była natychmiastowa. W komunikacie podano, że problem jest marginalny, bo poszkodowanych jest raptem 0,08% posiadaczy skrzynek GMAIL. No i właśnie, problem w tym, że ten margines to 150 tysięcy osób, co sięga populacji średniej wielkości miasta w Polsce.

Czy wraz ze wzrostem liczby klientów i zer w rachunku zysków, rośnie również poziom arogancji dużych przedsiębiorstw. Wystarczy wspomnieć pamiętny kryzys TP SA z „Błękitną Linią”. Przecież wówczas problem dotyczył raptem 1% osób, czyli prawie 100 tys. klientów „tepsy”. Google niebezpiecznie nabiera cech skostniałej korporacji, przed czym skutecznie bronił się tworząc unikalną kulturę organizacyjną. Chyba, że w genach kolosa po prostu wytwarzają się „niebezpieczne” powiązania, które wpływają na poziom arogancji?

Dotychczas Google był pieszczochem mediów i różnej maści geeków. Mam nadzieję, że tak pozostanie, ale wraz ze wzrostem skali działania rośnie też potencjał kryzysowy, na który należy być wyczulonym.

Pracodawcę poznaje się po tym jak kończy

Wczoraj posadę stracił Daniel Castellani, trener polskiej kadry siatkarzy. Nie byłoby w tym nic dziwnego, (nasza ekipa na mistrzostwach we Włoszech nie weszła nawet do pierwszej „dziesiątki”), gdyby nie fakt w jaki sposób PZPS pożegnał się z argentyńskim szkoleniowcem. Informacja o decyzji Związku przyszła sms-em. Wyjaśnienia dotyczące formy wypowiedzenia są dwa – miłość do technologii i tradycja:

1. Związek jako pierwszy na świecie, wprowadza nowe technologie w komunikacji z pracownikami adaptując je do procedur HR.

2. Związek nawiązuje do szczytnych tradycji polskiego sportu, zwalniając trenera przy wykorzystaniu mediów elektronicznych (Grzegorz Lato zwolnił Benhakkera za pośrednictwem TVP na oczach milionów widzów).

Być może prezesi naszych związków sportowych nie znają procedur prawnych związanych z wypowiedzeniem warunków umowy (to rozumiem :)), ale samo odejście pracownika również trzeba umieć zakomunikować. W końcu ma to wpływ na motywację, poczucie zaangażowania i relacje z resztą zespołu. Zmiana sternika (menedżera/kapitana/przywódcy) to wydarzenie, które wymaga odpowiedniego procesu informacyjnego, który jest nastawiony na zapewnienie ciągłości działań, utrzymanie dalszej aktywności, no i co istotne… zachowanie spójności zespołu.

W sytuacji zmian na najwyższych stanowiskach pojawia się naturalny niepokój personelu związany z przyszłością. Korytarze wypełniają pytania: co będzie ze mną? kto będzie nowym szefem? czy dotychczasowe ustalenia są wiążące? co mam robić dalej? czy mam szukać nowej pracy?

M.in. na te pytania będą musieli odpowiedzieć działacze PZPS. Medialna wrzawa nie pomoże w komunikacji wewnątrz zespołu. Nie wpłynie również na wizerunek stabilnej organizacji, która poprowadzi nasz zespół do kolejnych zwycięstw. Prawdziwego pracodawcę często poznaje się po tym jak kończy.

Plama BP

Plama ropy wciąż budzi przerażenie milionów osób, ale już można dokonać pierwszych ocen działań BP w zakresie zarządzania procesem komunikacji i obrony reputacji brytyjskiego koncernu. Zastanawiam się, czy w tej sytuacji można mówić o obronie reputacji, bo tę plamę na wizerunku będzie trzeba zmywać dłużej, niż plamę ropy na oceanie. Należy jednak mówić o standardach publikowania informacji, formułowania komunikatów, otwartości na dyskusję i co istotne – konkretnych działaniach podjętych przez firmę.

Początki były trudne. Dało się odczuć chaos w szeregach sztabu komunikacyjnego i niepewność w wyjaśnianiu przyczyn. Już na starcie rzecznik pomylił się o 4 tys baryłek dziennie, podając skalę wycieku. Podał 1 tys., było 5 tys. Pojawiła się również klasyczna próba eufemistycznego nazywania kryzysu „Wyciekiem ropy w Zatoce Meksykańskiej”. Obama nazwał go krótko: „BP oil spill„. No i przepychanki z podwykonawcą, firmą Transocean Ltd. o to kto faktycznie jest winny (kim jest Transocean ??????, czy ja mam w portfelu kartę Transocean?????).

Dalej było lepiej. Przyjęcie odpowiedzialności, chęć powetowania strat i maksymalne zaangażowanie w naprawę szkód. Firma spóźniła się wprawdzie z utworzeniem centrum informacji, ale jak już to zrobiła, to faktycznie robi wrażenie. Strona www.bp.com to obecnie serwis informujący o akcji zapobiegawczej. Ciekawe jest to, że obok informacji prasowych (których forma w tej sytuacji jest niestety nieadekwatna), jest sporo materiałów video, wywiadów telewizyjnych i prasowych. Dział komunikacji BP zaczął działać jak profesjonalna agencja informacyjna. Po co? By stworzyć wiarygodne źródło informacji. BP stworzyło również serwis DeepwaterHorizonResponse.com , który przedstawia szczegółowe informacje o działaniach, prezentuje zdjęcia, materiały telewizyjne i świeżutkie fakty o stanie prac. Informacje są dystrybuowane za pośrednictwem Twittera, YouTube i Facebooka.

Obok głosów uznania dla akcji informacyjnej, pojawia się masa negatywnych komentarzy, które wskazują przede wszystkim na brak dialogu firmy i nieumiejętność wykorzystania i uruchomienia społeczności osób, którym zależy na wsparciu akcji pomocy. Zarzuty dotyczą również akcji social media relations prowadzonej przez BP. Oponenci podkreślają, że koncern wykorzystuje Twittera i Facebooka do wypychania korporacyjnych treści bez faktycznego zaangażowania w bieżącą dyskusję.

Im większy rozmiar kryzysu, tym więcej opinii. Nie sądzę, żeby BP nie dysponowało procedurami kryzysowymi, nie prowadziło symulacji i warsztatów kryzysowych. Posiada zapewne najwyższej klasy zespół ds. komunikacji. Okazuje się jednak, że w ogniu kryzysu zapominamy o otwartości, próbujemy zepchnąć winę na kogoś innego, odwołujemy się do korporacyjnej „nowomowy” i szukamy tematów zastępczych. Po kilku chwilach otrzeźwienia pojawia się (choć nie zawsze) refleksja, że tylko otwarty proces komunikowania i precyzyjna informacja o faktycznie podejmowanych działaniach.  Odbiorcy muszą zobaczyć zaangażowanie w wyjaśnienie sprawy.

We are deeply sorry..

W ciągu ostatnich kilku miesięcy byliśmy świadkami masowego wycofywania wadliwych modeli Toyoty praktycznie ze wszystkich rynków geograficznych. We wrześniu 2009 r. szefostwo firmy podjęło decyzję o „zdjęciu” 4 mln. aut ze względu na źle zainstalowaną matę podłogową, która blokowała pedał gazu. W lutym 2010 r. zidentyfikowano wadę w nowym modelu Priusa. Tym razem zawiódł układ hamulcowy. Fatum? Jeszcze kilka miesięcy wcześniej szefostwo firmy przyjmowało gratulację za wprowadzenie Toyoty na szczyt sprzedaży i stworzenie największego giganta motoryzacyjnego. Wydarzenia nadszarpnęły reputację firmy, która od lat buduje swój wizerunek na takich wartościach jak niezawodność, jakość, bezpieczeństwo. Problemy Toyoty wywołały istną burzę w mediach na całym świecie. W jaki sposób zachowało się kierownictwo Toyoty? Przeprosiło.

Prezes firmy stanął przed kamerami i przyznał się do winy. Wyraził ubolewanie i przyznał, że zrobi wszystko, by przywrócić dobre imię firmy. Warto spojrzeć na przemówienie Aiko Toyody. Świetna praktyka komunikacji kryzysowej

W tym kontekście warto przypomnieć kryzys medialny z jakim zmagała się sieć Domino’s Pizza. Dwóch pracowników restauracji umieściło w sieci film, który pokazuje w jaki sposób obchodzą się z posiłkiem serwowanym klientom. Zdegustowani widzowie zareagowali natychmiastowo. Żart wywołał falę krytyki, która rozlała się po wszystkich amerykańskich mediach. Szefostwo firmy odpowiedziało równie szybko. Skoro kryzys zrodził się w sieci internetowej, należało zareagować w sposób zgodny z formą i etykietą sieci. Oświadczenie prezesa Domino’s Pizzo trafiło do YouTube w ciągu 48h.

Na film został nałożony wykres prezentujący opinię respondentów oceniających wiarygodność wypowiedzi prezesa. Kolejny świetny przykład reakcji na kryzys.

PS: Kilka tygodni temu Auchan również zmagał się z kryzysem, którego źródła sięgały internetu. Pracownicy oddają cześć swojej firmie w rytm piosenki „We are the world”. Zamiast przeprosin było straszenie sądem. Zamiast ludzkiego odruchu, prawnicze grożenie palcem. Szczegóły tutaj.

Śpiewać każdy może… 10+1

Trudno przejść obojętnie obok takiego wydarzenia, jakim niewątpliwie był hit pracowników Auchan, śpiewających o swojej firmie. Moglibyśmy prowadzić długie dyskusje o tym, czy słowa „…obrót wciąż najwyższy chcemy mieć…” pasują do piosenki „We are the world” śpiewanej dla głodujących dzieci w Afryce. To przecież kwestia smaku.

Dużo ciekawsza wydaje się reakcja firmy, która wraz z rosnącą popularnością hitu, traciła zimną krew. Panika rosła i rosła i podpowiedziała dziwne rozwiązania. Gazeta Wyborcza opisuje perypetie Piotra Miączyńskiego, który na swoim blogu umieścił wpis na temat Auchan. Już wkrótce na swojej skrzynce znalazł następujący list kierowany z działu komunikacji Auchan:

„Wzywamy do natychmiastowego usunięcia materiału i podjęcia wszelkich kroków, tak aby w sieci nie widniały treści naruszające prawo do ochrony wizerunku naszych pracowników”. W liście wyjaśnia, że w internecie bez zgody Auchan umieszczona została „piosenka nagrana przez naszych pracowników 4 lata temu na wewnętrzne spotkanie integracyjne, przeznaczona wyłącznie do użytku wewnętrznego Spółki (nie stanowiąca reklamy zewnętrznej)”. List zawiera również groźbę. „W razie niezastosowania się do niniejszego wezwania zastrzegamy możliwość podjęcia wszelkich możliwych kroków prawnych, nie wyłączając drogi sądowej”.

Próba zablokowania dalszego rozprzestrzeniania klipu przypomina blokowanie ręką wody płynącej obficie z kranu. Nie dość, że sami się ochlapiemy, to i łazienka będzie mokra. Firma przyjęła agresywną postawę, która jedynie może odbić się czkawką i przynieść kolejną falę kpin. Zamiast wyjaśnień usłyszeliśmy groźby, zamiast otwartej komunikacji – oświadczenia, zamiast przyznania się do winy – straszenie sądem. Tego typu reakcje prowadzą do dalszej eskalacji konfliktu.

A przecież wiadomo, że śpiewać każdy może…